本文从管理学视角出发，以稻盛和夫先生缔造的核心企业京瓷株式会社为研究对象，通过剖析其企业文化，结合其近60年的发展历程，为中国陶瓷类企业的长远发展提供借鉴。 以下是小编整理分享的京瓷哲学论文的相关文章，欢迎阅读!
从日本京瓷企业文化看陶瓷类企业的长寿之道
摘 要：一个企业家一生能够缔造一家世界500强企业已经称得上杰出了，而能够缔造两家世界500强企业，则可以称得上伟大，而作为一个传统陶瓷行业的企业家跨行接手负债累累、日亏损额近20亿美元的日本航空，通过移植自己的经营哲学仅用了6个月就实现扭亏为盈，让亚洲最大的航空公司起死回生则能被称为神话。创造这个神话的企业家就是被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫。本文从管理学视角出发，以稻盛和夫先生缔造的核心企业京瓷株式会社为研究对象，通过剖析其企业文化，结合其近60年的发展历程，为中国陶瓷类企业的长远发展提供借鉴。
关键词：稻盛和夫;企业文化;京瓷集团;敬天爱人
0 引言
在日本企业界，有一个“经营四圣”之说，即日本经济崛起中最卓越的四位企业家。他们分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎以及京瓷创始人稻盛和夫。四人当中，唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业――京瓷集团和第二电电。京瓷株式会社原称京都陶瓷株式会社，是京瓷集团的核心企业，由稻盛和夫创立于1959年4月1日，如今近60年过去了，京瓷集团仍然保持着旺盛的生命力并且高速地发展着。，京瓷集团销售额达到140亿美元、净利润8.82亿美元，资产达到248亿美元的规模。一家陶瓷企业能够经营到如此程度，不得不说是一个经营奇迹。
稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛一个贫穷的家庭。父亲是个印刷工人，每月微薄的收入不够养家，不得不做些副业，每天都忙到深夜12点，即便如此，稻盛和夫一家的生活仍然挣扎在贫困线上。父亲甚至在稻盛和夫出生时都忙得没空去报户口，一直把稻盛的生日推后了10天。因为父母都忙于生计，儿时的稻盛和夫时常无人照料。稻盛和夫12岁时，他的叔叔得了肺结核。在当时，结核病还是一种高传染性的不治之症。稻盛和夫由于年龄小害怕被传染，总是捂着鼻子走过叔父的房间，而他的父亲和哥哥却毫不犹豫地承担起看护他叔父的责任。而结果是，他父亲和哥哥安然无羔，他却被传染上了肺结核。经过与病魔的抗争，稻盛和夫悟出一个道理 “胆怯只会带来背运”，这可以说是稻盛和夫关于人生的第一个哲学思想。
27岁前，稻盛和夫的人生充满挫折。他的初中、高中、大学考试常常不及格，毕业后参加就职考试，每次都不合格。这期间稻盛和夫甚至萌生了成为“压酷砸”的想法，与其生活在弱肉强食的不合理社会，还不如直接到“暴力团”里厮混。就在稻盛和夫还为找不到工作而走投无路时，经竹下寿雄老师推荐下，稻盛和夫最终被松风工业录用。对于竹下教授，稻盛和夫始终心存感激。以致多年以后，稻盛和夫在书中写道，“我当时的指导教授竹下寿雄对我评价颇高，他眼见我一直都找不到接收单位，于是像父亲一样为我的工作问题操尽了心。”
关于在松风工业的奋斗经历，稻盛和夫在自传中做了详尽的记录。松风工业的社长撤换了原来非常信任稻盛和夫的技术部长青山政次，新任技术部长中途换人，不许稻盛继续研制。稻盛一怒之下提出辞职，这一决定得到了特瓷课6位下属以及老上司青山政次的拥护，他们也纷纷从松风公司辞职，开始筹备创业。因为对稻盛的信任，好友西枝一江甚至将自己的住宅作为抵押。最终，稻盛和夫集资300万日元，又向银行贷款1000万日元，成立了京都陶瓷。
在激烈的市场竞争中，要使企业能够生存发展，企业家们需要解决的第一个问题是，用什么来维系企业的存在?在京瓷创立之初，稻盛和夫就遇到了一个现在很多企业都会遇到的麻烦情况。公司成立第三年的五月，两年前录用的11名高中毕业生拿着请求书找到稻盛说，公司前景不明，大家心里不安，因此要求公司就“定期增薪”和发放奖金向大家做出保证，否则不能在这里工作。稻盛和夫非常纠结，公司刚刚创业，还很弱小，断无实力答应他们的要求，但如果不答应，11名骨干集体辞职，公司势必元气大伤。艰苦的谈判进行了三天三夜，第三天，稻盛对他们说，虽然无法接受你们的条件，但我可以保证为了诸位的利益竭尽全力。如你们有辞职的勇气，那就把这勇气拿出来相信我一次!如果将来发现我欺骗了你们，那你们就杀了我吧!最终年轻人撤回了他们的要求，可稻盛却陷入沉思：“办企业，到底是为了什么”。随后他领悟到，办企业绝不是为了满足经营者的一己之私，而是要追求全体员工物质与精神两方面的幸福。同时，做企业还应该有更高的追求，那就是为人类与社会的进步和发展做出贡献。之后稻盛和夫把“敬天爱人”这四个字作为社训。
公司步入正轨后，稻盛和夫的前辈兼好友吉田源三对他说过一句深远的话：“稻盛，你虽然这么年轻，但是你有明确的哲学。”从此，技术员出身的稻盛和夫开始了思想的升华，不断总结自己的人生哲学和经营哲学，最终将其传播到了全世界。稻盛和夫将“活法”与“实学”相结合，把经营思想建立在人性发现和善行追求之上，最终跳出了传统经营的窠臼。通过对传统文化的汲取和反思，对“人应该如何生活”的本源和动力的探究，构建了京瓷特有的企业价值体系。稻盛和夫将京瓷的企业文化浓缩为五个部分：
1 阿米巴经营
阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。包括稻盛创立的京瓷公司、第二电电以及稻盛和夫主导重建的日本航空，现在已经有600多家企业引进了阿米巴经营。
阿米巴(Amoeba)在拉丁语中指单个原生体，又称变形虫。对企业而言，阿米巴首先指的是工厂车间中的最小工作单位。京瓷在生产流程上的阿米巴管理有几个基本原则：一是工序最单纯，把一项工作分解成一个个最单纯的工序，作为组建阿米巴的基础;二是人数最少，相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成;三是灵活组合，如果产品的种类、工序发生变化，阿米巴可以随时重新排列组合。各个“阿米巴”自行制订计划，独立核算，自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 2 稻盛会计学7项基本原则
稻盛会计学中总结出了能正确把握经营状态、引导公司发展、极具实践意义的“7项基本原则”。
(1)现金本位经营原则
以现金为基础展开经营的原则，是指聚焦现金流，将经营简单化。现代的会计学总是将事物复杂化，经营的实际状况的把握也变得更加困难。如果想让会计回归原点即能够正确反映经营的实际状态，应该关注最重要的“现金流”，以此为基础做出正确的经营判断。
(2)一一对应原则
公司经营过程中一定会有“物品”和“现金”的流动。这时，物品、现金及票据必须保持一一对应。这就是“一一对应原则”。通过彻底贯彻这个原则，每天通过票据累计得出的数据就是能反映公司整体真实状态的数字。
(3)肌肉型经营原则
如果把企业比作人体，就应该以完全没有赘肉(不良资产)、健全的“肌肉型企业”为目标。这就是“肌肉型经营的原则”，是京瓷会计学的支柱。
(4)完美主义原则
完美主义是指绝不含糊和妥协，对于工作的所有细节应该力争完美，这是在经营过程中所应采取的基本态度。特别是对会计来说，数字要求100%正确。
(5)双重确认原则
“双重确认”，是一种不仅包括财务在内的所有领域，维护个人与组织健全的“保护机制”。票据处理、存款处理等必须要有数人进行检查，这种双重确认的体系可以确保业务的信任度和公司组织的健全。
(6)提高核算原则
对于企业的会计而言，努力提高本公司核算是最为重要的使命。京瓷采用阿米巴经营这种小集团独立核算制度，使得全体员工都能为提高核算做出贡献。
(7)玻璃般透明的经营原则
为了构筑经营者与员工之间的信赖关系，要将公司的现状毫无保留地告知员工，必须做到“透明”的经营，决不能隐瞒。不只是经营高层，让员工们对自己公司的现状一目了然，这是十分重要的。此外，还要向公司外部的股东、投资人等相关人员正确地通报公司的状况，保持公平的信息公开更是不可或缺的。
3 稻盛经营十二条
稻盛和夫在京瓷、第二电电、日航的经营过程中总结出的、能够给公司的经营带来成功的12条实践项目。
(1)明确事业的目的与意义
确立正大光明、符合大义名分的崇高目的。
(2)设定具体目标
所设目标始终与员工共有。
(3)胸中怀有强烈愿望
要怀有能够渗透到潜意识之中的强烈而持久的愿望。
(4)付出不亚于任何人的努力
一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。
(5)追求销售最大化和经费最小化
利润无需强求，量入为出，利润必定随之而来。
(6)定价即经营
定价是领导的职责。价格应定在顾客乐于接受，公司也能盈利的交汇点上。
(7)经营取决于坚强的意志
经营需要洞穿岩石般的坚强意志。
(8)燃烧的斗魂
经营需要强烈的斗志，其程度不亚于任何格斗竞技。
(9)拿出勇气做事
不能有卑怯的举止。
(10)不断从事创造性的工作
明天胜过今天，后天胜过明天，刻苦钻研，不断改进，精益求精。
(11)以关怀坦诚之心待人
买卖是相互的，生意各方都要得利，皆大欢喜。
(12)始终保持乐观向上的心态，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。
4 “六项精进”
“六项精进”总结了人生和工作中最为重要的实践内容。如果每天都能持续不断地对“六项精进”加以实践，就一定能开创自己美好的人生。
5 调动员工积极性的七个关键
经营企业的过程中，重要的就是要调动员工的工作积极性。经营者无论如何努力，一个人的能力也是有限的。如果希望公司不断发展，就需要有志同道合的员工。
(1)把员工当做经营伙伴
要把员工当做能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”，把他们看成一同分担经营责任的“共同经营者”。
(2)让员工发自内心地拥护你、佩服你
经营者要使员工发自内心地拥护、佩服你这个社长，无论怎样都愿意跟随你，而你必须要使他们幸福。
(3)阐述工作的意义
员工如果能发现自己工作的意义，就会热情高涨，最大限度地发挥出自己的能力。
(4)树立远大目标
如果大家共同拥有美好的愿景，都具备“希望这样”的强烈愿望，那么，就会产生强大的力量，超越一切障碍，朝着梦想实现的方向前进。
(5)明确使命
能够让员工的积极性持久而不动摇的就是“使命”。明确公司的使命和目的，并与员工们共同拥有。
(6)不断讲述哲学
“为了实现崇高的企业目的，我准备以这样的思维方式、以这样的哲学来经营企业”，必须向员工们讲这样的话并与他们共有。
(7)提高自己的心性
经营者一定要学习正确的哲学，努力拓展自己的器量。
如果把一家只有28个人的小工厂，发展成拥有6.5万员工的世界500强企业，可以说明稻盛和夫的经营哲学在陶瓷行业的巨大适用性，那么随后第二电电的成功，则体现了其经营哲学的普世价值。创办第二电讯电话公司(KDDI) ，是稻盛和夫依据其经营哲学成功的又一典型事例。日本的电信市场自明治维新以来一直由日本电信电话公司(NTT) 一家独占，通信费用贵得离谱。1984年，日本政府决定打破垄断，对通信事业实施民营化。但日本的大企业害怕与实力强大的NTT对抗，都按兵不动。对于是否应该跨行发展这样的新事业， 稻盛做了很长时间的思考 。他认为此举的目的 ，不是为了个人的私心 ，而是为了降低日本国内的远距离通话的费用，为民众着想。所谓“动机善，则事业成”。基于这样考虑，他终于下决心冒着同当时日本最大的通信公司NTT 的竞争风险，创办了第二电电(KDDI)。KDDI创立后， 通过贯彻稻盛和夫的经营哲学取得了巨大的发展，并迅速成长为世界500强企业。 ，在日本政府的再三请求之下，稻盛和夫以零薪水出任面临破产命运的日本航空公司董事长。此时的稻盛和夫已近78岁高龄，而且脱离经营第一线已经有十几年了。关键是对于航空业而言，他是个纯粹的门外汉，更何况日本航空已是病入膏育、积重难返，此前已经空降过几位高人执掌，均是无功而返。尽管周围的人都强烈反对，稻盛和夫还是接受了这个艰巨的挑战。其原因是出于下面3项社会责任：一是为了防止日航破产对日本整体经济的恶劣影响;二是为保住留任日航员工的工作;三是为了维护合理的竞争环境，确保国民的利益。此前，日本航空内部对于公司倒闭的危机感和责任感都十分欠缺，员工们更是一盘散沙。舆论都认为重建是不可能的事。在这样的情况下，稻盛带着“稻盛哲学”与“阿米巴经营”来到日航。通过制定“日航哲学”，不但诞生了日本航空共有的价值观，同时也推进了全体员工的意识改革。此外，通过导入阿米巴经营，使每一位员工都萌生了经营者的意识，全体员工开始思考如何提高自己部门的销售额，如何削减经费。其结果是，此前一直亏损的日本航空公司，重建开始后的第二年度就取得了1884亿日元的营业利润，变身为世界航空领域收益最高的企业。稻盛和夫用实例向世人证明了企业文化的惊人力量。
稻盛和夫先生的经营生涯可以分为京瓷、第二电电、日本航空三个阶段。27岁创立京瓷，52岁创立第二电电，78岁拯救日本航空，大体上稻盛先生平均26年就创造一项事业，最后稻盛先生以其个人的成长经历，推导出“人生和事业成功的方程式”人生和事业成功=能力×热情×思维方式。他认为，人生和事业是“理念、能力、热情”三大要素相乘得出的结果。其中，“能力”代表先天条件;“热情”是主观努力的程度;“理念”即“思维方式”，“何为正确的做人原则”是判断。成功方程式是稻盛和夫先生用其人生感悟给年轻人的启迪和教化。
1983年7月，在京都青年会议所成员的要求下，稻盛和夫成立了旨在学习企业经营的“盛友塾”。成立之时，盛友塾只有25名塾生，学习采用答疑解惑的形式进行，学员可以同稻盛和夫当场交流意见并讨论，有助于塾生学到“实实在在的经营学”。其后，慕名而来的学员越来越多，稻盛遂将原本只是交流的学习班固定下来定期举办，并逐步完善组织体制。1988年12月，盛友塾正式改名为“盛和塾”，并于1989年4月在大阪开设支部。塾生们的经营业绩，最能说明盛和塾快速发展的状况。据说，已有100余名塾生的企业成功实现上市，其中的典型代表就是孙正义创立的软银公司。
20世纪末以来，稻盛和夫不断著书立说，传播自己多年以来形成的经营哲学。通过《稻盛和夫自传》、《活法》、《干法》、《阿米巴经营》、《人为什么活着――稻盛和夫的经营哲学》、《稻盛和夫的实学：阿米巴经营的基础》、《稻盛和夫的实学：经营和会计》、《经营为什么需要哲学》、《经营十二条》、《六项精进》、《你的梦想一定能实现》、《在萧条中飞跃的大智慧》、《成功与失败的法则》、《创造高收益》等系列著作，稻盛和夫的经营哲学和人生哲学得以广泛传播。中国学者季羡林曾说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”
6 结语
从1959年27岁开始创业，稻盛和夫先生白手起家，创办了两家世界五百强企业，这在世界商业史上都恐怕绝无仅有。如今稻盛和夫先生的经营哲学不仅超越了行业，而且超越了国境，超越了民族和文化差异。京瓷集团敬天爱人的企业经营哲学以及阿米巴经营，12条准则，6项精进，7个关键的企业文化体系，不仅在陶瓷行业取得了巨大成功，而且移植到通讯行业，在第二电电同样取得了成功，最后甚至移植到了航空业，一样取得了成功。在中国当下，很多陶瓷企业都挺不过10年的大局下，如何成为陶瓷行业里的长寿型企业，中国的企业家们不妨读读稻盛和夫的书，稻盛和夫先生的经营实践是我们学习的榜样之一。
参考文献
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[2]稻盛和夫.京瓷的成功轨迹[M].北京：中国友谊出版社，.
[3]杨澍. 京瓷50年的哲学与实学[J]. 商学院， (1)：50～54.
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[5]稻盛和夫.稻盛和夫自传[M].北京：华文出版社，.
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作业成本控制在日本京瓷公司的运用
日本京瓷公司是从事 电子 工业 用陶瓷材料生产的跨国大集团公司。正像京瓷公司本身一样，它所实行的“变形虫经营方式”在日本也是十分有名的。所谓“变形虫经营方式”，简言之，是以不固定的 组织单位为作业中心(责任中心)，并作为一个独立“核算”单位，进行业绩考评的 方法 。其实质是作业系统的成本控制，即将作业成本 会计 与责任成本核算体系相结合，建立业绩考评体系，对产品成本形成进行全面控制。我国近年来对成本控制的 研究 十分广泛， 理论 上比较丰富，但在 应用 中的成功实例却介绍不多。本文拟结合日本京瓷公司“变形虫经营方式”的实际，阐述作业成本控制的内涵、作用及其现实意义。
一、作业成本控制的内涵
作业会计(Activity- Based Accounting)，最早提出的时间是20世纪30--40年代。最初作业成本会计是作为一种正确分配制造费用、准确 计算 产品成本的方法提出来的，其理论核心是 企业 各种作业消耗企业资源，而企业产品则消耗各种作业。作业成本核算系统(Activity- Based Costing System)简称 ABC系统，是成本 管理会计的热门话题之一，是管理会计针对传统成本核算系统中产品成本被扭曲，以至于导致错误的管理和决策而做出的相应反应。80年代中后期以来，随着作业成本计算法在先进制造企业的成功应用，ABC开发的结果逐渐偏离了解决成本扭曲的本意，人们发现ABC给企业成本管理提供了很好的基础。于是，利用ABC提供的成本信息进行成本控制、预算管理、生产管理等的作业成本管理理论及实务纷纷涌现。以作业为中心进行核算、控制。 分析 和管理，是作业成本控制的基本特征。具体涉及以下几个方面的 内容 ：
(-)建立作业中心
首先，应该认识和了解企业实际存在的各种本来意义上的作业。这些作业的确定需要全面了解企业生产经营布局和程序、分析企业的有关流程图等。具体作业的划分根据企业的规模和条件可粗可细，比如小型企业可将整个购进过程作为一项作业，而大型企业则可进一步将其区分为请购 申请、评估报价、签订 合同等多项作业。作业划分越细，越有利于成本管理，核算结果越准确，但核算过程也越复杂。
在确认了企业的作业后，要进一步分析成本动因，进而组成一系列作业中心。所谓成本动因又称作业成本驱动因素，是指决定成本发生的哪些作业，可作为分配成本的标准。作业中心是成本归集和分配的基本单位，它可由一项作业或一组作业所组成。其组成应根据重要性原则和相关性原则。
在京瓷公司的 实践中，“变形虫”就是生产过程中的一个作业中心，它是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的生产单位，相当于一个生产小组。比如说某个车间的一道工序，至少需要10个人来干，就由这10个人组成1个小组，这就形成了一个变形虫。
变形虫有几个原则，一个是相对于一个 工作量，以最少的必要人数来组成;再一个就是单纯化，把一个工程尽量分成一个个最单纯的工序，然后针对于每一个工序，形成一个变形虫。而最重要的一点，就是其大小、组合可以随时地变化。比如说一道工序的工作量今天增多了，变形虫的人数就随之而增加，到明天工作量减少了，变形虫也随之缩小。而如果产品的种类、工序发生了变化，变形虫就随之而重新去排列组合。也就是说，随时根据生产的需要，伸缩自在，变化自如。所以这种生产小组，就叫做“变形虫”。
在京瓷，基层单位中没有固定的组织，只有一个个随时变化的变形虫。当然也就没有班长、组长一类的固定职位。每个变形虫的负责人，就由对这个变形虫所承担的工作最为熟练，最有技术的职工来担任。而变形虫的组合变了，负责人也就换了。
京瓷公司“变形虫”组织的建立要点有：第一，作为能够独立核算的单位，该部门应该理清收入和经费;第二，作为独立事业应有足够的完整性;第三，必须是能够贯彻执行公司目标的最小单位。这样一种变形虫的经营方式，既有效率，又好管理。其大小随着工作量不断变化，就避免了工作量减少时容易发生的“窝工”、人员浪费。而每一个变形虫的规模尽量缩小，又是承担最为单纯化的工作，所以负责人也便于管理，而生产中的各种漏洞、 问题 ，也就可以随时地发现、纠正。
(二)以作业中心作为责任中心，建立责任成本核算体系
规划好作业中心之后，便可以作业中心为基础进行各项成本的归集。建立ABC系统的程序一般是先根据成本驱动因素建立作业中心，然后，将成本费用分类汇集于不同的作业中心，在将各作业中心汇集起来的费用分配到成本中心的各种产品上去。
利用上述作业成本计算方法并将其应用于成本控制，还必须建立以作业为中心的责任成本核算体系。在作业成本核算体系中，汇集各类不同水平作业的作业中心便可作为责任成本中心。这样，就把成本责任与应完成某种作业的作业中心相结合，并与服务、管理等部门紧密结合，有效地根据各部门的责任作业控制成本和进行分析与考核。在实践中，还经常可以设置内部银行制度，各作业中心(责任中心)之间以内部转移价格转移产品，核算各中心“利润”。
变形虫经营方式的最大特色和妙处，就在于将作业系统与责任成本核算体系相结合，以作业中心——变形虫作为责任中心。每一个变形虫，是一个独立“核算”单位。也就是说，以变形虫为单位进行独立的“成本”和“利润”核算。
作为一个独立“核算”单位，变形虫并不是简单地从上一个工序接手多少半成品，而是按单价(即内部转移价格)来计算作为这个变形虫成本的一部分。然后，再加上这个变形虫在完成本工序的加工任务中所需耗费的材料、能源、人工等费用，就成为这个变形虫的“总成本”。于是，在它把自己所完成的半成品交给下一个工序的时候，也就不是单纯的“转交”，而是“卖”，按照内部转移价格计算，形成变形虫的“产品销售额”。而从其产品销售额中减去其总成本，就形成了这个变形虫的“利润”。
(三)建立业绩考评体系
为进行 经济 责任完成情况的考核，应建立业绩考评体系。传统的考核计量指标均以货币形式出现，是很不完善的。在新体系中，考核计量指标要结合企业管理需要引入多种非货币形式的考核指标，以便与作业成本控制的推行有机配合。
在京瓷公司的实践中，看一个变形虫成绩的标准，不是看它“完成了多少生产任务”，而是可以直接着它“赚”了多少钱，获取了多少利润。每天只要整个工序在运转，这种变形虫之间的“买”、“卖”在进行，每个变形虫的成本和利润就一目了然。每个变形虫的成绩，最终就落实到每一个人每小时创造的利润，也就是“用每人每小时的附加价值”来加以衡量。这样一来，每一个变形虫，变形虫中的每一个成员，就不是单单在规定时间内完成生产任务就了事，而必须每日每时都得考虑怎样去降低成本、增加利润，怎样提高每人每小时的产值。于是，在变形虫中，为了压低成本，一支铅笔一个螺丝钉都要成为节约的对象。为了节省时间，提高效率，许多人工作时连厕所都尽量少上，走起路来都是一溜小跑。成本意识、经济利益的意识，就这样渗透到了公司的每一个基层单位，渗透到了每一个职工心中。
也就是说，变形虫经营方式在很大程度上是公司内部各个生产小组之间进行的一种“劳动竞赛”。
这种竞赛带来了一种荣誉。每一个变形虫的“利润额”，也就是每人每小时所创造的附加价值的多少，都要换算成一定的点数，每个月在公司内公布出来，看看谁的点数高，谁为公司做出的贡献大。
二、实施作业成本控制的作用
京瓷公司通过变形虫经营方式，使每一个职工在其 工作中，都能随时而又的的确确地感受到自己的每一份劳动所创造的价值，所做的贡献，同时也使成本意识深入人心。可见实施作业成本控制，对于成本 管理和控制有非常重要的作用。
(-)有利于成本 计算 的精确化和 科学 化
众所周知，作业成本法被提出的初衷是以成本驱动因素 理论 为基础，将间接费用分类汇集于各个作业中心，以计算出更合理的产品成本。这种 方法 从一开始就具有公认的精确性和科学性的性质。
(二)有利于分清各作业中心的责任
通过划分作业中心，分类汇集各种成本费用，各作业中心的成绩可以一目了然。 企业 内部可以通过计算各作业中心的利润或建立预算 计划体系，来对各作业中心的成绩进行考评，明确分清各作业中心的责任。
(三)有利于加强成本控制
以作业中心为责任中心，建立一整套完整的记录、计算、积累有关责任成本的核算，充分体现了成本控制的要求。同时也将成本意识贯彻于每一个职员的工作中，使节约成本、杜绝浪费化为每一个职员自觉的行动。
(四)有利于企业总目标的实现
作业管理是企业战略管理的一个组成部分，责任成本制度与作业管理的结合，形成了企业管理制度的一个重要成分，在企业管理中，它是最全面、最系统而且综合性最完善的管理手段。在这种制度下，各个责任(作业)层次的经营目标是整个企业经营目标的体现。因此，在各个基层 组织不断取得最佳经营成果的同时，推进了企业总体目标的实现。
(五)有利于把企业全面 经济 核算引向深入
在各个责任中心(作业中心)之间发生的产品或劳务的转移时，要依据企业内部制定的内部转移价格。它不仅可以衡量各部门经济责任的完成情况，而且，像市场上的物价直接 影响 人们的消费行为一样，内部转移价格的高低，会对各部门的工作态度产生重大影响，因此，可以利用这一价格杠杆，来调节企业的生产活动，提高劳动效率。经济核算的目的也是为了加强管理，提高各级负责人的责任心，以提高整个企业的盈利水平和经济效益。
(六)有利于打破集权型的经济管理体制
实行作业成本控制，建立各基层作业中心的目的之一是下放管理权限，使企业各层机构能有权处理自己的事务，并在企业总目标得到保证的基础上，完成各自的目标。这种分权管理、民主管理是 历史 的必然趋势，也可以培养更多能为企业经营者分忧的管理人员。
